随着文化体制改革的深入，越来越多的文化事业单位改制转企。按照改革的要求，改制转企的主要任务就是：转换人员身份，构建企业组织结构，按照现代企业管理制度自主开展企业经营。但是，多数转制后的企业一时还难以适应这种变化，短时间内不能明晰企业管理思路，这就为企业的未来发展埋下极大隐患。因此，及时梳理管理思路，为转制后的文化企业发展奠定坚实的基础，才能促使转制后的企业迅速走上正轨。
　　文化企业的管理思路可以简单归结为：转变观念，明确宗旨，制定战略，调整机构，整合资源，抓住核心，树立品牌，自主经营。
　　第一，要转变观念。改制转企首先要做到观念的转变，这绝非是停留在改革文件层面的理解。进行改制的文化企业里，无论是干部还是普通员工，由于长期在行政事业体制下工作，许多人已经形成了惯性思维。尽管转型为企业，但“铁饭碗”“大锅饭”的思想观念依然根深蒂固，是许多改制单位不愿触及的神经底线，尤其是“等、靠、要”的依赖思想依然挥之不去：依靠领导、依靠政策、依靠财政、依靠组织、依靠资源优势的观念仍占主流，而依靠自我、依靠产品和服务、依靠市场、依靠行业规律、依靠游戏规则的正确观念尚未形成。
　　这种观念转变是一个痛苦的“蜕变”过程，从一定程度上讲，改制转企的成功与否，实际上依赖于观念能否成功转变。观念无法转变，转制后的企业就不会有本质上的变化，这样的企业即使一时能够依靠外部力量生存，也是空中楼阁，打造不出基业长青的市场主体。
　　第二，须明确宗旨。企业的宗旨是企业的核心目标，是企业赖以生存发展的终极目标，也是企业为之努力奋斗的方向。但多数转制企业还是围绕原来事业单位的方向打转，因为他们只熟悉原有的领域和业务，很少主动对原有的业务范围作出突破和拓展。最初依靠已有的业务资源优势是正确的，但是既然要改制转企就要开阔眼界，放眼全国乃至全球来重新确定企业宗旨，就是要明确企业要在什么范围、什么领域成功谋取和发挥自己的地位和作为。进行企业宗旨确定，不是仅仅按照领导意志确定，而是需要严肃的行业分析和市场调研。宗旨确定了，不是简单地挂在墙上、写在纸上，而是需要对企业每一位员工反复宣讲，使之深入人心，才能形成企业的合力，才能让每一位员工理解努力工作的目标之所在。
　　第三，应制定战略。企业的宗旨明确了，企业的战略就呼之欲出。明确的企业宗旨决定了企业为达到宗旨所必须遵循的战略框架。战略可以分为阶段性战略、中期战略和长期战略。阶段性战略就是企业近期目标，可以以年度计划、三年计划来充实。这样，企业眼前做什么、未来做什么就非常清楚了，不会主次业不分，产业、项目不分。无论采取怎样的战略，都要避免目前文化企业经常可能出现的无序的多元化经营现象。
　　第四，要调整机构。 按照现代企业制度规划企业内部组织，企业应具备董事会、 经营团队、党委、监事会四套班子和董事会旗下的战略委员会、薪酬委员会、财务审计风险控制委员会，还应该有纪委、工会、团委，以及文化艺术委员会等文化企业的必设机构。与此同时，企业也要根据发展的阶段来确定相应的机构和人数。在初始阶段，以上机构的人数不应确定太多，否则会加大成本并再度走向机构臃肿，以至于人浮于事、效率低下。初期可以以兼职形式完善必备的功能，尽量防止行政人员、管理人员的比例过大。最终要把企业内部组织建成利润中心和成本效率中心，形成有活力和效率的组织框架， 即实现“重担肩上挑，人人有指标”的结构目标， 从而为企业奠定和确立起一个能够保障其可持续发展的内生性机制。
　　第五，须整合资源。文化企业总体说来还是依靠无形资产和知识产权资源。所以，整合资源是文化企业的发展原则之一。对于资源整合要有开阔的视野， 要借鉴国内外类似本单位的成功企业经验，尤其是要认识到， 企业在内容、知识产权、营销渠道、资本市场、对外合作、项目资金支持、创意设计、人力资源支持、国际文化交流、科学技术应用、资源信息共享、传媒推广等方面都有广泛的资源可以整合。而整合的前提是首先确立主次原则和自身优势，要拥有信息的理解力和判断力，防止伪资源扰乱原则，浪费精力、财力和宝贵的时间。整合资源的正确做法是搭建以我为主的平台资源。
　　第六，应抓住核心。 企业的发展依赖核心竞争力，而文化企业的核心竞争力容易模糊， 不如其他产业明晰。企业通过前文所述核心资源的梳理，确定自身的核心竞争力所在，同时企业的业务规划和战略应该不遗余力地巩固和强化这种优势，制造竞争对手的进入壁垒。文化企业要警惕现有的行政资源变化前景，不能过分依赖目前的外力资源作为永久竞争力。同时，文化企业需要注重从两个方面提升和建设核心竞争力：一是人才队伍的培养和凝聚；二是建立竞争对手难以企及的资源优势。
　　第七，要树立品牌。品牌是市场经济中最优势的资源，如果文化企业不能尽快形成品牌产品或服务，就难以保持企业的稳定发展。在宗旨明确的前提下，文化企业更适合品牌战略。品牌战略是一种有明确意图的经营方式，其意图就是树立独特的品牌。品牌有一定的培育期，也需要耐心和成本。品牌战略和一般经营的本质不同在于长期获益，而不是急功近利。品牌的形成对文化企业持续发展、获得市场份额尤为重要。同时要防止把文化企业做成文化活动公司，即使需要做项目式的文化活动，也要往品牌方向培育和打造。
　　第八，须自主经营。文化企业的自主经营尤为困难，特别是转制文化企业，需要应对来自多方面的干扰。其中主要的一方面来自固有的行政事业观念影响；另一方面来自文化企业主管部门的多头干涉。此外，由于文化企业需要充分考虑社会效益，致使文化企业与政府部门有千丝万缕的联系，这方面的关系处理得不好，就容易导致文化企业成为没有自主权的市场主体，尤其是国有文化企业，很难成为自主经营的单位。这个问题的解决需要多方面形成共识，综合解决，否则转制的文化企业仍然是形式上转制的事业化企业。
　　文化企业在改制初期的经营思路除了要具备上述内容，对于具体的经营管理仍应该具体问题具体分析。改制文化企业必须意识到对于现代企业管理还有许多知识需要学习，特别是在全球化竞争时代，挑战和机遇始终伴随着企业，只有在思路上清晰了，才可能走对每一步，才能让文化企业在市场上站稳脚跟，谋求更大的发展。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2010-11-11
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （信息来源:中国文化产业网）